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路达高速公司2011年全面计划与预算管理实施情况
来源:【原创】    日期:【2012-05-17】    阅读: 【次】

  凡不能适应环境和市场变化的企业,很快就将遭受淘汰的命运,企业能够紧密扣住外界环境的变化和市场需要的变化,主要在于它所具备的创新和变化能力。不能只求稳定。公司自创立以来在过去相当长的时间内,由于外界环境和市场需要的相对稳定,使得企业的上述特性表现不够明显。所谓企业管理,主要是追求企业经营效率的提升。譬如被视为管理的种种主要功能,如规划、组织、协调与控制等,其作用,就是要带给企业带来运营的相对稳定和效率的不断提高。
然而,在变化快速的不确定年代,无论企业、政府及社会,对管理能力的需求更加殷切,管理不善的企业不仅会带来企业效益的下降,同时对员工的个人成长和物质需求也无法保证。真正的管理能力是一种难以捉摸的物质,组织若是缺乏管理能力,整体发展将趋缓、停滞不前,甚至迷失方向。随着公司经营环境的变化,信息化、自动化的迅速发展,使得公司所面临的最大考验和挑战,不再是稳定和效率,而是本身的改变能力和速度,  因此“管理能力”成为决定公司经营成败的最关键问题。
  在这个变革的时代,一切都在变,只有变是惟一的不变。路达高速在昨天的成功并不代表今天的成功,更不能代表明天的成功,因为昨天公司的经验已经不适应今天的形势,对明天更是昨日黄花。运营中现已承受着极大的不确定性,面临产业的政策性风险、员工数量不断膨胀、人工成本急速攀升的风险、企业管理能力缓于公司规模变化的风险、以及员工综合素质低于企业发展对岗位任职要求的风险。中国越来越多的行业,越来越多的产业进入了所谓的微利时代。对企业的发展来说他的效益来自于组织,来自于管理,可以说一切利润都来至于管理。公司的组织结构、管理制度反映着内部分工与协作、部门职责范围划分、决策权限与管理界限构成体系的状况,它的科学性、合理性与有效性直接影响到公司经营活动的效率和竞争力的大小。路达高速在传统的国有企业管理模式下所形成的组织结构、管理模式、人员素质,已显现出职责不清、管理僵化、信息不畅、员工不胜任等等弊端,不能适应公司竞争与发展的需要。
  正是基于这样的背景,2011年公司决策层意识到管理的变革势在必行。只有伴随企业发展过程坚持不断进行管理变革,才能打造出有核心能力的运作体系。通过提高管理能力达到提高公司的竞争力,为公司的二次创业和快速发展做好充分的准备,应对挑战。针对公司内外部环境的变化,做出前瞻性的管理变革,通过制度梳理、企业文化建设、组织机构调整、定岗定编及薪酬绩效任职资格体系建设、后备人才储备和选拔体系建立、全面计划与预算管理等咨询项目的开展和全员参与,已使广大员工认识到了变革的紧迫感、自我职业生涯规划与能力提升的重要性。同时建立起与现代企业相匹配的学习型组织,提高公司的竞争力。
  不管国有企业或是非国有企业,从小到大,一般都要经历一个发展的过程,这个过程可分为三个阶段:
  1、调理:第一,说到“调理”就是顺,调顺了,观念的问题,机制问题,队伍问题调顺,他的目的是为了能够使运营体系运作通顺。
  2、管理:为了把企业做强、做扎实,需要解决包括战略、企业管理中的各个系统诸多问题。
  3、治理:如产权结构、公司治理结构等问题。
  不同性质的企业其成长规律是有相同之处的,只是说由于时间,外部环境、企业文化的不同,在企业的发展阶段、发展速度层面可能有所不同。但其核心问题都是一致的,具体来说,都是需要解决以下几个核心问题:
  1、做什么?这是企业的发展战略问题。
  2、怎么做?这是企业的运营管理的问题。怎么做的问题对于国有企业来说,关键是建立支撑企业长期发展的管理系统,主要有管理制度、企业文化、管理工具和方法。
  3、谁去做?这是人的问题。就是管理层、技术层、操作层人员职业化的程度,人员的综合素质等。这是突出的问题。
公司紧紧围绕这3个核心问题,投入了人力、物力,制定了公司的发展战略,确定了公司的发展方向。通过制度梳理、企业文化建设、组织机构调整、定岗定编、后备人才储备和选拔体系建立、薪酬与绩效体系设计,建立健全支撑公司长期发展的管理系统。通过进行全面计划与预算管理,提供贯穿企业运营全过程的先进的管理工具和方法。
  为什么说全面计划与预算管理是贯穿企业运营全过程的管理工具和方法,主要有以下几个方面。
  一、为什么要做全面计划
  管理,是指从计划的制定到组织、实施、监控、协调、及总结,全过程的控制与治理,它可以通过严密的计划与准备,把工作过程中可能出现的障碍在之前加以消除,使各工作顺畅、有序、高效地进行。
  二、何为计划
  有目标的做事、定量做事、限定成本做事、确定事情由谁做、怎么做。
  三、何为无计划
  边干边想、边干边问、干着一件事不知道下面该干什么、以后的事不知道由谁接着干、不知道应该干多少、不知道哪个先哪个后、不知道这事由谁来管、不知道我管谁、不知道还需要什么、不知道需要多少。
  四、没有计划的管理结果
  工作——误了、品质——差了、人心——散了、工作——乱了、效率——低了、成本——高了、市场——没了、客户——跑了、效益——差了
  五、全面计划管理的作用:
  1、计划是提高管理工作效率的有效手段。
  工作有两种形式: 一种是消极式的工作、等待式的工作,相对应的就往往会出现救火式的工作,并且当工作上发生失误后再赶快处理,管理层感觉到天天在救火;第二种是积极式的工作、预防式的工作,所有的工作都可以预见,提前计划,提前预计工作结果,这是一种防火式的工作。
  2、进行全面计划实际上就是对我们自己工作的一次全面盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。
盘点后,管理层可以分析,哪些是我们正常运营必须要做的工作,哪些是产生效益的工作,哪些是影响效益的工作。工作计划盘点后,还可以区别出工作的轻重缓急,确定哪些是年度重点需要抓的工作等等。
  3、计划能力是各级管理层水平的体现。
显然,积极式的工作,可以让管理者从繁锁的日常工作中解放出来,考虑企业管理中的管理思路、工作方法、策略问题,而不是陷入到解决具体事务性工作当中,让管理者发挥真正的管理职能,而不是具体业务操作的职能。
个人的发展要讲长远的职业规划,对于一个不断发展壮大,人员不断增加的企业和组织来说,计划显得尤为迫切。企业小的时候,还可以不用写计划。因为企业的问题并不多,沟通与协调起来也比较简单,只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。但是企业大了,人员多了,部门多了,问题也多了,沟通也更困难了,领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。
  4、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事(个人驱动——公司运营体系系统驱动)。
有了工作计划,可以让员工明确工作的方向、工作完成标准、以及工作完成时间,不至于不知道自己该做什么,怎么做,什么时候去做,不需要再被动等待主管或领导的吩咐,只是在某些需要决策的事情上请示主管领导就可以了,改变国企员工,推一下,动一动,做好做坏一个样的局面,个人的工作效率自然就提高了。通过工作计划变个人驱动的为公司运营体系系统驱动的管理模式,这是企业成长的必经之路。
  六、全面预算管理的作用:
  1、各部门围绕公司经营计划、管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划,并制定相应的预算;
  2、在事前和事中及时掌控各基层单位、各部门的各项信息,而不仅仅是事后分析控制;
  3、测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门甚至各岗位;
  4、以预算为基础实施有效的授权,提升公司管理效率;
  5、在公司资金有限的情况下,合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求,控制企业风险;
  6、监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警,做好过程控制,确保公司整体目标达成,而不是仅仅为了年终奖惩;
  7、设定成本费用控制目标并进行有效控制;
  8、建立多维度的关键业绩指标并进行监控。
  七、 全面计划和预算管理工作相对纷繁复杂,主要体现在:
  1、全面计划与预算管理,作为战略落地的手段,是一套完整的管理体系;
  2、全面计划与预算管理不只是企业管理部、财务资产部的事,需要各业务部门配合完成,坚持归口管理的原则。整体来说,全面计划和预算管理的关键在于两个词,全面和体系。
  3、全面——体现在全员、全额和全过程。必须保证这三个全,全面计划与预算管理往往流于形式,不能真正取到实施管理的目的。
  4、体系——全面计划与预算管理是一套完整的体系,但又不是孤立的, 必须与其他系统融于一体,充分发挥信息共享的效用,通过全面计划与预算管理体系把有些表面不相关的业务或流程串起来。基础数据准备, 从企业的经营环境、预算参数到目标的假设、定额的确认,都需要充分的基础数据做支撑。
  八、全面计划与预算管理工作遇到的困难分析:
  1、工作习惯、思路固化
  工作和生活的环境都越来越复杂,人们往往依赖于习惯化或模式化的反应来应对。项目工作可能会改变人们熟悉的工作方式、职业习惯,产生不适应感。以往的工作方式愈稳定,职业习惯愈持久,对项目的抵触就愈大。
人天性就是惧怕变化的,以前的工作思路、管理思路、工作方法已经根深蒂固,要想改变,需要一个过程,在这个过程中,不管是管理层,还是员工,都还不能完全理解做这件事的意义和道理。
  2、对工作成果没有信心
  由于宣传、沟通的不足,有些人会对全面计划与预算管理项目的必要性、紧迫性和具体保障手段缺乏了解,因而对项目产生很多猜疑,认为很难达到预期效果,认为项目是在冒不必要的风险,是劳民伤财的活动。当项目还在进行中,持有这种想法的人,容易持观望态度,而不是积极参与。
  3、不安全感的影响
  每次的管理变革都意味着原有的平衡状况被打破,要求人们调整改变原有的已经习惯的活动方式,这样就会让人暂时处于一种不稳定的状态之中,带来某种程度的安全感的丧失,感觉到很多东西不在掌控之中。
  4、受到个人利益保护的驱动
  一般而言,企业管理变革的目标是追求整体利益最大化,这和绝大多数员工的利益是一致的,但部分人会认为个人的利益会有所调整和影响,需要他们有一个全局意识,正确对待,但在现实中,一些员工以及领导会从自己的个人利益和短期利益出发,盲目地抵制变革,使得变革难以有效实施。
  5、基础性工作缺失。
  不仅体现在我们的基础数据不够明细,还体现在我们对部门管理职能、管理思路、工作方法文字性的文件比较少,没有养成归类、分析、总结的习惯,以致于总结、归纳、梳理起来,工作量大,比较繁锁。
  6、人员能力还有待提高。
  通过制度梳理、企业文化建设项目全面的参与,员工的文字书写能力已经得到了很大的提高,但还不足以快速支撑其它如归纳、总结、提炼、统计等工作,因此,造成工作反复,为了工作质量的一步步提高,达到管理思路和改进的要求。
  九、全面计划与预算管理工作必须坚定不移走下去的办法:
  1、依靠高层领导的支持和公司管理层的积极配合
企业竞争力的提升需要依靠领导的管理思路。而往往,当前我们公司所看到的情况却是过度管理而领导不足的状况。在此所谓领导,就是设定方向,争取认同,引发动机,激励人心的功能,这些才是导致管理能力提升、寻找公司竞争优势的最重要因素和力量。项目的困难,在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两方面的阻力。克服上述阻力,必须要做到:建立危机意识;依靠管理团队;统一管理思路;沟通项目远景;授权员工参与;创造近程效果;巩固战果并再接再厉;深植企业文化。这八大步骤,层次分明,循序渐进,前后呼应,浑然一体。然而,这八大步骤并不会自动发生和进行,而有赖于公司高层的有力支持、管理团队的认真实施、并且持久推动,这才是“领导的功能、管理的作用”。
领导班子的坚强有力和中层干部的支持,对项目进行中遇到的困难克服十分关键。管理必须是自上而下的,所以要求有一个坚强、团结、有力的领导班子,必须不惧风险、不惧压力,才能坚定项目的信念,毫不动摇,只有这样,才能克服来自各方面的阻力和困难,坚定地按照既定目标实施推动。
  2、通过各种形式宣传项目的必要性、紧迫感,增强信心。
信息失真或沟通不畅是导致对项目必要性认识不足和对成功预期不足的主要原因。可以通过经理办公会、小组研讨、个别交谈等方式加强沟通,使管理团队、中层干部了解全部事实,消除误解,增强对项目成果的正面期望。
每个人都容易接受自己参与制定的计划、方案和决定,因此在项目过程中,尽可能将具体的工作内容让员工参与,将咨询公司提供的先进的管理工具和方法论与公司的实际情况紧密结合,使项目成果更适合于公司的管理理念,保证项目的顺利落地实施。
在项目的每一个阶段性工作完成后,将成果进行如实反映和汇报,让组织成员了解项目进展情况以及对公司所带来的好处。
  十、全面计划与预算管理项目已经取得的成效
  1、优化了管理流程。
公司以前预算外签呈比较多,未能得到有效控制。就是对工作无计划,或计划做的不到位,引起事后事项比较多,且流程复杂、管理失控。而现在我们针对此提出管理工具和相应的措施,通过工作计划先行,配套需求计划,最后通过预算将公司的各项业务活动通过财务数据进行量化和表达,简化审批流程,明确管理权限和义务,将事后控制转向事前控制,并且建立预算预警机制,有力做好各类管理目标的风险管控,已初具成效。
  2、把基础性工作做实、做细,可为高层领导提供决策依据。
将以前年度财务预算项目,按照经营预算、投资预算、筹资预算进行大类,按各业务归口部门分管事项的预算科目进行归集,并且按部门核算,不仅对公司年度管理目标的制定、分解提供了依据,而且对高层领导将来对成本动因的分析、投资项目分析、经营预期分析提供了必要的、有参考价值的决策依据。
  3、提高了员工的业务能力。
通过项目中相关部门和人员的全程参与,在不同程度上,从专业技术和管理思路上都相对以前得到提高。对未来公司的发展,后备人才在公司的发展中应起的作用,都具有指导性意义。
综上所述,公司的全面计划与预算管理项目虽遇到了种种困难,但仍在各位同事的大力支持下继续前行。固然有些困难是难以预料的,但若过分地强调这一点,是不够积极的。我们在公司高层的一贯支持下,有信心,有恒心,有决心把公司的管理提升项目继续向前推进,为公司的二次创业和发展做实管理基础。
 

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